Od planu do efektów – jak mierzyć sukces i dowozić wyniki cyfrowej transformacji w TSL

Transformacja cyfrowa to proces, który nie kończy się na wdrożeniu nowego systemu. Prawdziwym sprawdzianem jest to, czy przynosi on trwałe, mierzalne rezultaty biznesowe: niższe koszty, wyższe przychody, lepszą obsługę klienta, większą elastyczność operacji.

W tym artykule skupimy się na tym, jak zarządzać realizacją transformacji cyfrowej w sektorze TSL – od zdefiniowania KPI i mierzenia ROI, przez wybór odpowiednich metryk i narzędzi, po utrzymanie tempa zmian.

Znajdziesz tu praktyczne wskazówki, jak przekuć strategię w konkretne wyniki i jak udowodnić wartość biznesową inicjatyw cyfrowych przed zarządem i inwestorami.

Przekładanie strategii na mierzalne wskaźniki – OKR i Zrównoważona Karta Wyników

„What gets measured gets managed” – to znane powiedzenie w zarządzaniu doskonale pasuje do transformacji cyfrowej. Mając ambitne cele strategii (omówione w poprzednim artykule LINK), musimy opracować system ich przekładania na praktykę i monitorowania postępów. Pomocne okazują się tu ramy zarządcze takie jak OKR (Objectives and Key Results) oraz Zrównoważona Karta Wyników (Balanced Scorecard).

Objectives and Key Results (OKR) – koncentracja na kluczowych rezultatach

Metoda OKR zdobyła popularność w firmach technologicznych z Doliny Krzemowej, ale coraz śmielej wkracza też do tradycyjnych branż (w tym TSL). Jej siła tkwi w prostocie: dla każdego Objective (celu) definiujemy 2-5 Key Results (kluczowych rezultatów), które są miernikami sukcesu danego celu. Dobrze sformułowany OKR jest zrozumiały na wszystkich poziomach organizacji i usuwa „mgłę” ogólników.

Przykład: firma spedycyjna stawia cel (Objective) „stawać się liderem dostaw tego samego dnia w regionie”. Świetna aspiracja, ale jak ją zmierzyć? Formułuje więc KR-y: (1) „skrócić średni czas dostawy z 12h do 6h w kluczowych miastach”, (2) „zdobyć 10% udziału w rynku dostaw same-day w ciągu roku”, (3) „podnieść satysfakcję klienta z 80% do 90%”

Teraz cel przestaje być życzeniem – mamy konkretne liczby do osiągnięcia.

Dlaczego OKRy działają? Bo wymuszają dyscyplinę i cykliczny przegląd. Zamiast ustawić cel roczny i „przypomnieć” sobie o nim pod koniec Q4, OKRy z natury mają krótsze horyzonty (np. kwartalne). Co kwartał sprawdzamy status: jeśli czas dostawy się nie poprawia – analizujemy przyczyny i korygujemy działania od razu, nie czekając do końca roku

OKR działa jak GPS – kiedy schodzimy z trasy, od razu przeplanowujemy drogę, zamiast odkryć błąd po fakcie. Dla CTO oznacza to bieżące zarządzanie oczekiwaniami i szybkie reagowanie na odchylenia.

W kontekście TSL OKRy mogą dotyczyć różnych obszarów: operacyjnych (np. „redukcja pustych przebiegów o X%”), klientowskich („skrócenie czasu reakcji na zapytanie klienta do Y godzin”), innowacji („wdrożenie automatyzacji w procesie Z do końca kwartalu”). Ważne, by były ambitne, ale realne i – co kluczowe – wprost powiązane z wartością biznesową. Jeśli kluczowy rezultat nic nie mówi o efekcie biznesowym, to znak, że to nie jest „kluczowy” rezultat.

Balanced Scorecard – równowaga perspektyw

Jednak skupiając się na poszczególnych OKR-ach, łatwo wpaść w pułapkę „silosowego” myślenia. Firma może realizować wybrany cel kosztem innego – np. gonić za redukcją kosztów, zaniedbując jakość obsługi klienta, albo inwestować w rozwój pracowników, zapominając o wynikach finansowych. Zrównoważona Karta Wyników (BSC) to narzędzie, które pilnuje balansu czterech kluczowych perspektyw: finansów, klientów, procesów wewnętrznych oraz uczenia się i rozwoju

W praktyce oznacza to, że każdą inicjatywę transformacyjną oceniamy poprzez pryzmat kilku pytań:

Finanse: Czy to poprawi naszą rentowność lub obniży koszty? (Jeśli nie, po co to robimy?)
Klienci: Czy klienci odczują poprawę (szybkość, niezawodność, komunikacja)?
Procesy: Czy usprawnimy wewnętrzną efektywność operacji?
Rozwój pracowników/organizacji: Czy dzięki temu zespół nauczy się nowych kompetencji, albo organizacja stanie się bardziej innowacyjna?

Weźmy inicjatywę: wdrożenie systemu AI do optymalizacji tras. Jak mogłaby wyglądać ocena BSC?

✅ Finanse: Niższe koszty paliwa, mniej nadgodzin – poprawa wyniku finansowego

✅ Klienci: Szybsze dostawy, mniejsza liczba spóźnień – zadowolenie klientów rośnie.

✅ Procesy: Automatyzacja planowania – załoga logistyczna mniej czasu traci na ręczne układanie tras.

✅ Rozwój: Pracownicy zdobywają umiejętność pracy z danymi i AI, zamiast bazować tylko na intuicji.

Idealnie, projekt przynosi korzyści we wszystkich czterech wymiarach – wtedy mówimy o prawdziwej transformacji biznesowej, a nie tylko jednowymiarowej optymalizacji. BSC pomaga wychwycić, czy nie ścigamy jednego celu kosztem innych. Jeśli któryś z obszarów „ciągnie w dół”, można podjąć działania korygujące (np. wdrażając system tras, zauważamy spadek satysfakcji klientów – sygnał, że trzeba równolegle usprawnić komunikację z odbiorcami o statusie przesyłek).

Dla CTO Balanced Scorecard to język do rozmowy z resztą zarządu. Pokazuje, że transformacja to nie tylko koszty i wydajność (perspektywa finansów i procesów), ale też klienci i ludzie. Taka holistyczna kontrola daje pewność, że cyfrowe inicjatywy wspierają długofalową strategię firmy na wielu frontach, a nie tylko spełniają marzenie działu IT o „nowince technologicznej”

ROI i TCO – mówienie językiem finansów

W żadnej poważnej firmie projekt nie przejdzie bez uzasadnienia biznesowego. Dlatego analityka finansowa transformacji – w szczególności obliczenie ROI (Return on Investment) oraz TCO (Total Cost of Ownership) – to kluczowe zadanie CTO/CFO przy planowaniu zmian. Chodzi o to, by pokazać twarde liczby: ile zainwestujemy i jaki zwrot (oszczędności, dodatkowy zysk) uzyskamy, oraz kiedy.

Całkowity koszt posiadania – patrz poza cenę zakupu

Błąd wielu optymistycznych biznesplanów to patrzenie na cenę zakupu systemu jako jedyny koszt. Tymczasem całkowity koszt posiadania (TCO) uwzględnia wszelkie widoczne i ukryte wydatki na przestrzeni cyklu życia rozwiązania

Co się składa na TCO projektu cyfrowego w TSL?

Koszt zakupu/licencji: oczywisty punkt wyjścia – np. licencja na system TMS czy telematyczny. Często duży, ale nie jedyny.
Integracje i dostosowanie: czy nowy system wymaga integracji z ERP, WMS, platformą klientów? Każde API, customizacja, interfejs to dodatkowe koszty deweloperskie. Nierzadko integracja bywa droższa niż sam produkt „pudełkowy”.
Szkolenia i zmiana procesów: ludzie muszą nauczyć się nowego narzędzia. Ile dni spędzą na szkoleniach (czas to pieniądz)? Czy trzeba zatrudnić konsultantów do wsparcia? A może reorganizować pewne działy? To wszystko kosztuje.
Infrastruktura i utrzymanie: opłaty abonamentowe SaaS lub koszty utrzymania serwerów, aktualizacje, support, bezpieczeństwo. W modelu cloud często jest to opłata miesięczna – łatwa do przeoczenia, a sumuje się przez lata
Potencjalne zakłócenia: podczas wdrożenia efektywność może spaść chwilowo (ludzie uczą się nowego systemu, stary równolegle działa), mogą wystąpić przestoje. To też należy wkalkulować jako tymczasowy koszt (np. nadgodziny albo kary za opóźnienia, gdy system przejściowo spowolni obsługę)

Sporządzenie takiej mapy kosztów daje realistyczny obraz inwestycji – często bardziej pesymistyczny niż marketingowa prezentacja dostawcy oprogramowania, ale za to pozwala uniknąć „niespodzianek” w trakcie wdrożenia

Dla przykładu: system CRM za 1 mln $ z ROI obliczonym na +3 mln $ w 2 lata może wydawać się świetny… dopóki nie dodamy ~500 tys. $ integracji i ~300 tys. $ szkoleń.

Nagle zwrot robi się mizerny lub odsuwa w czasie. Lepiej wiedzieć to zawczasu i przygotować plan, niż potem tłumaczyć zarządowi, czemu budżet pękł.

Zwrot z inwestycji – kiedy projekt się opłaci?

ROI to wskaźnik, który lubią zarządy – w jednym numerku (procentowo lub w latach spłaty) streszcza sens finansowy projektu. Jednak wyliczenie dobrego ROI wymaga przyjęcia założeń i scenariuszy. Warto tu podejść profesjonalnie: przygotować wariant optymistyczny, realistyczny i pesymistyczny

Dlaczego? Bo życie bywa przewrotne, a transformacje często idą inaczej niż planowano. Przykładowo:

Optymistycznie: Zakładamy szybkie wdrożenie i wysoką adopcję – ROI np. 150% w 2 lata (czyli zysk 1,5 zł na każdą zainwestowaną złotówkę).
Realistycznie: Trochę poślizgu, pewne dodatkowe koszty – ROI 80% w 3 lata.
Pesymistycznie: Problemy i opór ludzi wydłużają efekt – ROI 30% w 3 lata lub nawet zwrot dopiero po 4-5 latach.

Takie podejście pokazuje zarządowi, że doceniamy ryzyka i nie obiecujemy gruszek na wierzbie. Można wskazać krytyczne czynniki sukcesu: np. „Jeśli adopcja przez użytkowników spadnie poniżej 50% w pół roku, zwrot przesunie się o kolejny rok”. Dzięki temu wszyscy rozumieją, że np. sukces projektu wisi na czynniku ludzkim i trzeba mu poświęcić uwagę (szkolenia, motywacja), bo inaczej model finansowy się rozjedzie. Dyrektor finansowy doceni takie podejście – transparentne i oparte na analizie ryzyka, a nie tylko „PowerPoint-owej” wizji

Mierzenie efektów miękkich

Nie wszystko da się ująć w liczbach tak łatwo jak koszty czy przychody. Transformacja cyfrowa może przynieść tzw. korzyści niematerialne: poprawę reputacji firmy, większą lojalność klientów, lepsze morale pracowników. Te rzeczy trudno przeliczyć na złotówki od razu, ale mogą mieć ogromny wpływ pośredni. Przykłady z TSL: cyfrowa platforma komunikacji może nie tylko skrócić czas reakcji (twardy KPI), ale też zmniejszyć stres pracowników i ich chęć odejścia – jak wycenić zatrzymanie doświadczonego spedytora w firmie na kolejne lata? Albo: poprawa terminowości dostaw zwiększa zaufanie klientów – trudno policzyć, ilu potencjalnych klientów przyjdzie z rekomendacji dzięki lepszej opinii na rynku, ale warto to jakościowo odnotować.

Dlatego w analizie ROI/TCO dobrze jest wspomnieć o takich miękkich efektach, nawet jeśli przypiszemy im tylko opisowo wartość. Np.: „Spodziewamy się, że usprawnienie procesów zmniejszy rotację kierowców o 10 p.p. (każdy odchodzący kierowca to koszt ~5 tys. zł rekrutacji i szkoleń zastępstwa – to potencjalnie 50 tys. zł oszczędności rocznie, choć trudno to zagwarantować)”. Albo: „Lepsza obsługa klienta powinna podnieść wskaźnik NPS o 15 punktów, wzmacniając naszą markę – co w dłuższym okresie ułatwi konkurowanie ceną premium”. Takie argumenty pokazują pełniejszy obraz wartości projektu i pomagają przekonać interesariuszy, którzy patrzą dalej niż najbliższy kwartał

Ciągłe monitorowanie i odpowiedzialność

Przygotowanie analizy finansowej to jedno, ale trzymanie się jej w trakcie realizacji to drugie. Niestety często bywa tak, że biznes case żyje tylko na etapie akceptacji projektu, a potem ląduje w szufladzie. Tymczasem rola CTO/PM jest też taka, by pilnować założeń ROI/TCO w trakcie wdrożenia i po nim. Co kwartał czy półrocze warto wracać do wyliczeń: czy jesteśmy na kursie do osiągnięcia zakładanych korzyści? Jeśli nie – dlaczego? Czy koszty nie wymknęły się spod kontroli? A może oczekiwane oszczędności się nie materializują, bo np. zmieniły się okoliczności?

Przykładowo, planowaliśmy zmniejszyć koszty o 1 mln rocznie, a po roku widzimy tylko 0,5 mln – trzeba drążyć: czy ludzie nadal omijają nowy proces (np. wciąż używają starych metod równolegle)? Czy jakieś niespodziewane koszty zniwelowały oszczędności (np. wzrosły opłaty serwisowe)? Takie review finansowe powinno być stałym punktem zarządzania transformacją. Jeżeli ROI nie domyka się z przyczyn wewnętrznych, jest to sygnał do korekty działań. Jeśli z przyczyn zewnętrznych (np. kryzys paliwowy zjadł oszczędności) – może trzeba zaktualizować plan i komunikować to decydentom.

Wreszcie, osiągnięcie zakładanego ROI to nie koniec drogi – to moment, by udokumentować sukces i wyciągnąć wnioski. Np. „Projekt X zwrócił się po 18 miesiącach i teraz generuje 500 tys. zł oszczędności rocznie. Udało się to dzięki wysokiej adopcji (90% aktywnych użytkowników) i wsparciu zarządu, choć początkowo niedoszacowaliśmy kosztów integracji o 15% – lekcja na przyszłość: lepsza analiza systemów legacy przed wdrożeniem.” Taka post-mortem (a raczej post-success) analiza buduje wiedzę organizacji i zwiększa zaufanie do kolejnych projektów.

Roadmapa i kamienie milowe – prowadzenie projektu krok po kroku

Mając ustalone cele i uzasadnienie biznesowe, przechodzimy do realizacji projektu transformacyjnego. Duże znaczenie ma tu sposób prowadzenia – czy mamy wyraźny plan z kamieniami milowymi, czy potrafimy zwinne reagować na zmiany i czy utrzymujemy spójność z wizją w trakcie drogi.

Mapy drogowe etapami – szybkie wygrane i minimalizacja ryzyka

Jak wspomniano wcześniej, lepiej podzielić transformację na etapy niż robić „big bang”. Tworząc mapę drogową projektu, warto zaplanować fazy o rosnącym zasięgu

Faza pilotażowa: Zacznij od ograniczonej skali – np. wdrożenie nowego systemu w jednym oddziale, na ograniczonej liczbie pojazdów czy dla wybranej grupy klientów. Celem jest przetestowanie założeń w kontrolowanych warunkach. To moment na wychwycenie błędów, zebranie uwag użytkowników, sprawdzenie, czy technologia spełnia swoją obietnicę. Jeśli pilot się nie powiedzie, strata dla biznesu jest niewielka w porównaniu do porażki na pełną skalę.
Iteracyjne skalowanie: Zakładając, że pilot dał pozytywne wyniki (lub po wprowadzeniu poprawek), rozszerzamy wdrożenie krok po kroku – np. z 1 oddziału na 5, z 20% floty na 50%, z jednego procesu na kolejne powiązane obszary. Ważne jest, by w tym okresie nadal bacznie monitorować wskaźniki i reagować na problemy. To wciąż etap nauki – mogą pojawić się nowe wyzwania przy większej skali (np. obciążenie serwerów, różnice w procesach między oddziałami).
Pełne wdrożenie i optymalizacja: Gdy rozwiązanie obejmie całą organizację, przechodzimy do trybu ciągłego doskonalenia. Transformacja cyfrowa to proces ciągły, więc nawet po wdrożeniu ostatniego modułu należy wprowadzać usprawnienia, aktualizacje, dodatkowe szkolenia – by w pełni wykorzystać potencjał nowego ekosystemu

Takie podejście etapowe ma kilka zalet: pozwala zaliczyć szybkie wygrane (np. już po pilotażu chwalić się pierwszymi sukcesami, co dodaje energii zespołowi), a jednocześnie ogranicza ryzyko – ewentualne problemy wychodzą wcześniej i lokalnie, nie paraliżując całej firmy

Co ważne, roadmapa powinna być dopasowana do zdolności absorpcyjnej organizacji. Jeśli firma nigdy wcześniej nie przechodziła poważnych zmian technologicznych, zaplanuj dłuższe fazy i więcej czasu na adaptację. Jeśli kultura organizacji sprzyja innowacjom – można działać szybciej. W jednym i drugim przypadku kluczowa jest elastyczność planu – co prowadzi nas do kolejnego punktu.

Kamienie milowe i mechanizmy kontroli

Aby wiedzieć, czy projekt zmierza w dobrym kierunku, definiujemy kamienie milowe – konkretne punkty kontrolne, po osiągnięciu których oceniamy postęp i decydujemy o ewentualnym przejściu do następnej fazy. Dobre kamienie milowe są mierzalne i obiektywne

Przykłady:

Terminowe: „Moduł X wdrożony do końca Q2”, „Pilot zakończony do 30 września”. Pozwalają pilnować harmonogramu.
Wskaźnikowe (adopcyjne): „80% użytkowników korzysta aktywnie z systemu po 3 miesiącach”

, „Liczba zleceń przetwarzanych nowym procesem > 500 tygodniowo”. Mierzą akceptację i wykorzystanie rozwiązania.
Wydajnościowe: „Czas obsługi zamówienia spadł o 30% w pilotażowym oddziale”

, „Błędy w dokumentacji zmniejszone o połowę po wdrożeniu e-dokumentów”.

Jeśli kamienie milowe są osiągane – świetnie, idziemy dalej. Jeśli nie, to sygnał alarmowy – trzeba się zatrzymać i zdiagnozować problem

Może okazać się, że np. pracownicy nie osiągają wymaganej adopcji systemu – wtedy nie ma sensu rozszerzać wdrożenia, dopóki nie dowiemy się, czemu tak się dzieje (czy potrzeba dodatkowych szkoleń? Czy interfejs jest nieprzyjazny? A może kierownicy średniego szczebla „hamują” zmianę?). Kamienie milowe wymuszają taką refleksję i korektę kursu na bieżąco, zanim małe opóźnienie przerodzi się w duży kryzys.

Z drugiej strony, jeśli któryś cel zostaje osiągnięty łatwo i przed czasem – to też informacja. Być może zakładaliśmy zbyt konserwatywnie jakiś efekt i możemy zawiesić poprzeczkę wyżej? Albo udało się odnieść nieprzewidziany sukces (np. użytkownicy wymyślili dodatkowe zastosowania systemu) – może warto to rozpropagować szerzej od razu? Zarządzanie przez kamienie milowe to nadawanie rytmu projektowi i zapewnienie przejrzystości, co zostało już zrobione, a co przed nami

Utrzymanie szerokiej wizji podczas realizacji

W ferworze projektów IT łatwo stracić z oczu większy obraz. Po kilku miesiącach implementacji zespół może tak zanurzyć się w szczegółach technicznych, że zapomni, dlaczego w ogóle to robimy. Dlatego dobrym zwyczajem jest, by na każdym etapie wracać do głównych celów i wizji – przypominać sobie i zespołom, czemu służą te zmiany

Na spotkaniach statusowych nie mówmy tylko „co zostało zrobione”, ale też „jak to się przekłada na nasze KPI biznesowe”. Jeśli kończymy fazę pilotażową – podsumujmy: czy pilot przyczynił się do naszego celu np. redukcji kosztów o X?

Jeśli nie w pełni – co to oznacza dla kolejnych kroków? Być może trzeba zmodyfikować oczekiwania lub zakres projektu. Jeśli tak – pochwalmy zespół i pokażmy, że jesteśmy bliżej wizji.

Stałe odniesienie do kontekstu biznesowego zapobiega „technicznej ślepotzie”. Ile to razy bywało, że IT zrealizowało projekt zgodnie ze specyfikacją, ale firma nie odczuła żadnej poprawy, bo specyfikacja nie odpowiadała realnym potrzebom? Trzymając przy każdej okazji „szeroką perspektywę”, minimalizujemy to ryzyko. Dla CTO pomocne może być tu prowadzenie „rejestru korzyści” – dokumentu, gdzie wypisane są założone cele i na bieżąco dopisywane osiągane już benefity lub zaktualizowane prognozy. Taki dokument można omawiać co kwartał na spotkaniach zarządu, co utrzymuje wszystkich – nie tylko zespół projektowy – w skupieniu na wartości biznesowej.

Podsumowanie: od strategii do rezultatów

Cyfrowa transformacja w sektorze TSL to maraton, nie sprint. Sukces wymaga połączenia wizji strategicznej z doskonałą egzekucją. Z jednej strony potrzebne jest dalekowzroczne przywództwo, które wyznaczy kierunek, zmobilizuje ludzi i zbuduje kulturę wspierającą zmiany. Z drugiej – dyscyplina operacyjna i finansowa, by doprowadzić projekty do końca z poszanowaniem budżetu i z osiągnięciem zakładanych efektów.

Dla CTO oznacza to noszenie dwóch kapeluszy jednocześnie: innowatora i kontrolera. Trzeba inspirować organizację wizją cyfrowej przyszłości, ale też przekładać tę wizję na konkretny plan działania, wskaźniki i wykresy w Excelu. Trzeba mówić językiem technologii z zespołem IT, ale i językiem EBITDA, ROI i TCO z zarządem. Transformacja udaje się tam, gdzie te światy się spotkają.

Podsumowując praktyczne wskazówki z obu części poradnika, udana transformacja cyfrowa w TSL opiera się na:

Strategicznym dopasowaniu: Każda inicjatywa technologiczna służy jasno określonym celom biznesowym i mieści się w długofalowej strategii firmy. Transformacja to realizacja strategii przy wsparciu technologii, a nie wdrażanie technologii w oderwaniu od strategii
Ludzkim czynniku: Aktywne wsparcie top managementu, zaangażowanie wszystkich działów, transparentna komunikacja i otwartość na feedback (nawet krytyczny) sprawiają, że ludzie stają się motorami zmian, a nie przeszkodą
foodlogistics.com
Skupieniu na mierzalnych wynikach: Ustawienie właściwych KPI (OKRy) oraz monitorowanie ich na bieżąco zapewnia orientację na rezultaty. Wszyscy wiedzą, po co to robią i czy idzie to w dobrym kierunku
Zarządzaniu przez wartości biznesowe: Obliczenie i pilnowanie ROI/TCO buduje wiarygodność projektu i pozwala podejmować decyzje oparte na danych, nie przeczuciach. Inwestycje są uzasadnione liczbami, a nie „bo konkurencja tak ma”.
Zwinnej realizacji z kontrolą: Mapy drogowe, kamienie milowe i iteracyjny rozwój redukują ryzyko porażki. Projekt jest na bieżąco korygowany i dostosowywany do realiów – bo jedno jest pewne: plany rzadko realizują się w 100% tak, jak zakładano. Elastyczność w ramach ustalonych struktur kontroli to przepis na dowiezienie wyniku.

Transformacja cyfrowa to duże wyzwanie – jednak składając te elementy w całość, mamy znacznie większą szansę, że finalnie powiemy: udało się. A wtedy cyfrowe narzędzia przestają być postrzegane jako koszt, a zaczynają jako źródło przewagi konkurencyjnej w trudnej i dynamicznej branży TSL.

Źródła

McKinsey (2024), „Digital logistics: Into the express lane?” – raport o dojrzałości cyfrowej logistyki (adopcja nowych technologii, rosnąca satysfakcja z efektów >85%, ale wyzwania integracji i zmiany sposobu pracy)
mckinsey.com
Gartner (2024), Badanie „Logistics Functional Transformation” – wskazanie, że 76% transformacji logistycznych nie w pełni osiąga cele; znaczenie zarządzania oporem i trzy rekomendacje dla liderów
foodlogistics.com
PwC (2024), Digital Operations Survey – 69% szefów łańcucha dostaw twierdzi, że inwestycje tech nie dały pełnych oczekiwanych rezultatów; problemem brak spójnej strategii i business case’ów
pwc.com
IRU (2018), „European road transport industry and digitalization” – 65% przewoźników w Europie planowało inwestycje w cyfrowe rozwiązania w ciągu pół roku; główne oczekiwania: eliminacja papieru (50% wskazań), poprawa bezpieczeństwa i optymalizacja operacji
iru.org
Komisja Europejska (2023), Regulacja eFTI – unijna inicjatywa na rzecz ustandaryzowania elektronicznej dokumentacji transportowej; od 2025 r. organy mają obowiązek akceptacji danych cyfrowych (krok ku pełnej cyfryzacji procesów przewozowych)
transport.ec.europa.eu
Raport „Cyfrowa spedycja” (Trans.eu, 2024) – dane sektorowe: tylko ~35–40% firm transportowych wdrożyło TMS lub podobne systemy optymalizujące
tff.trans.eu