knowledge hub 
Bezpłatna konsultacja 
Czy zastanawiałeś się, dlaczego tak wiele projektów cyfrowej transformacji kończy się fiaskiem, mimo początkowego entuzjazmu? W branży TSL widzieliśmy już całe „cmentarzysko” nieudanych inicjatyw. Firmy inwestowały miliony w nowoczesne systemy, IoT, AI – oczekując cudów – a jednak po miesiącach okazywało się, że technologia sama w sobie nie ulepsza biznesu bez odpowiedniej strategii i zaangażowania ludzi
Dlaczego tak się dzieje i co mogą zrobić CTO, by ich projekty nie podzieliły tego losu? Poniżej przedstawiamy praktyczne spojrzenie – oparte na doświadczeniach branży TSL – jak zaplanować i przeprowadzić transformację cyfrową skutecznie, stawiając strategię i ludzi na pierwszym miejscu, a technologię jako narzędzie do realizacji celów.
- Badania to potwierdzają: według Gartnera aż 76% transformacji logistycznych nie spełnia pokładanych w nich nadzieji (przekracza budżety, terminy lub nie osiąga założonych KPI)
- Podobnie analizy EY pokazują, że ~70% inicjatyw cyfrowych kończy się niepowodzeniem
Cyfrowa transformacja to nie cel sam w sobie, a środek do celów biznesowych
W realiach gospodarki cyfrowej adaptacja nowych technologii stała się koniecznością – jednak wdrożenie technologii bez jasnego powiązania z biznesem może łatwo stać się kosztownym eksperymentem. Transformacja cyfrowa musi wynikać ze strategii firmy, a nie z pogoni za trendami. Analizy światowego Forum Ekonomicznego wskazują że, do 2025 roku transformacja cyfrowa może wygenerować dodatkowe 1,5 bln dolarów wartości w globalnym sektorze TSL
Ta wartość nie pojawi się magicznie dzięki zakupowi nowych systemów – pojawi się, jeśli technologie rozwiążą konkretne problemy i zrealizują mierzalne cele biznesowe.
Kluczowa lekcja brzmi: technologia sama firm nie zmienia – zmienia je dopiero dobrze przemyślana strategia
Zanim więc zainwestujesz w platformę telematyczną czy algorytmy AI optymalizujące trasy, upewnij się, że wiesz po co to robisz. Najpierw zdefiniuj cele biznesowe, potem dobierz narzędzia. Wiele firm odkryło to na własnej skórze – inwestowały w „błyszczące” systemy, licząc na poprawę efektywności, a później okazywało się, że bez dopasowania do strategii to tylko kolejny koszt ponieważ brak powiązania z potrzebami biznesowymi to pierwszy krok do porażki.
Jak zaplanować projekt transformacji cyfrowej w firmie
Transformacja powinna zaczynać się od odpowiedzi na pytanie: jakie konkretne wyniki biznesowe chcemy osiągnąć dzięki zmianom cyfrowym? Zbyt ogólnikowe hasła typu „zwiększmy efektywność” czy „poprawmy doświadczenie klienta” nie wystarczą.
Cel musi być precyzyjny, mierzalny i osadzony w kontekście biznesowym. Na przykład zamiast „poprawić efektywność operacyjną” lepiej postawić cel: „zredukować koszty paliwa flotowego o 10% w ciągu 6 miesięcy”. Taki konkretny cel staje się gwiazdą polarną dla całej organizacji – wiadomo, co dokładnie oznacza sukces
Jak to działa w praktyce? Jeśli ktoś zaproponuje wdrożenie nowego modułu systemu musisz zadać pytanie: „Czy pomoże nam to osiągnąć 10% oszczędności paliwa?”. Jeśli tak – świetnie, działamy. Jeśli nie – odkładamy na później jako potencjalną rozpraszającą fanaberię
Konkretne cele odfiltrowują zbędne inicjatywy i łączą zespół wokół wspólnego wyniku.
Wiele firm TSL już dostrzegło tę potrzebę – według badań S&P Global, 67% przedsiębiorstw transportowych i logistycznych ma sformalizowaną strategię transformacji cyfrowej (kolejne 31% pracuje nad taką strategią)
W tych planach priorytety są jasne: dominują usprawnienia operacyjne, takie jak zarządzanie zleceniami (60% firm), śledzenie ładunków w czasie rzeczywistym (58%) czy cyfrowa obsługa zamówień i wykorzystania przestrzeni ładunkowej (58%)
To pokazuje, że branża koncentruje się na celach, które przekładają się na lepszą obsługę klientów i niższe koszty.
Przykład: Duża firma logistyczna zamiast ogólnego hasła „ulepszyć dyspozycję” postawiła konkretne cele: skrócić średni czas planowania tras z 60 do 30 minut w pół roku oraz zwiększyć punktualność dostaw do 80%
Tak sformułowane cele nadawały kierunek wszystkim działaniom – każdy moduł nowego systemu i każdy etap wdrożenia oceniano pod kątem wkładu w realizację tych wskaźników. W efekcie po roku czas planowania spadł do 25 minut, a punktualność dostaw wzrosła powyżej 80%. To dowód, że mierzalne cele zamieniają technologię w wymierne rezultaty biznesowe.
Jak dopasować projekt cyfrowy do strategii firmy logistycznej
Cele operacyjne (np. redukcja kosztów paliwa, skrócenie czasu dostawy) nie mogą żyć w próżni – muszą wynikać z długofalowej strategii przedsiębiorstwa. Jeśli strategią firmy logistycznej jest np. ekspansja w segmencie dostaw chłodniczych, to inicjatywy cyfrowe muszą wspierać ten kierunek. W takim przypadku czujniki IoT do monitorowania temperatury w czasie rzeczywistym przestają być ciekawostką, a stają się fundamentem wejścia na nowy rynek
Inaczej mówiąc, transformacja cyfrowa powinna być osadzona w wizji rozwoju firmy. Każdy projekt – czy to wdrożenie TMS, platformy wymiany dokumentów czy analityki danych – warto sprawdzić pytaniem: czy to pasuje do tego, gdzie chcemy być za 5 lat?. Jeśli firma planuje być liderem szybkich dostaw miejskich, inwestycje w systemy predykcyjnego rozmieszczania magazynów „przedmieście klienta” będą zasadne. Jeśli stawia na najniższy koszt, może priorytetem będą algorytmy konsolidacji ładunków. Strategia długoterminowa wyznacza priorytety krótkoterminowych inwestycji
Ustalając priorytety, unikajmy efektu „choinki życzeń”, gdzie każdy dział dorzuca swoje pomysły i projekt pęcznieje poza kontrolą
Lepsze jest podejście etapowe i selektywne: wybieramy na start te inicjatywy, które są bazą dla kolejnych. Przykładowo, najpierw porządkujemy fundamenty (np. integrujemy dane w jednym miejscu, wdrażamy bazowy ERP), dopiero potem zabieramy się za wyszukane rozwiązania AI.
Mądra sekwencja działań sprawia, że każdy krok buduje grunt pod następny, zamiast tworzyć chaos
Ludzie i kultura ważniejsi niż narzędzia
Najczęstszym błędem jest traktowanie transformacji cyfrowej jako projektu czysto IT. Tymczasem to przede wszystkim projekt ludzki i organizacyjny. Jak celnie ujęła to jedna z liderek branży: „to ludzie, a nie technologia, napędzają zmianę” Nawet najlepszy system nic nie da, jeśli pracownicy go nie zaakceptują lub nie potrafią wykorzystać.
Rola najwyższego kierownictwa: Sukces wymaga wyjścia poza silos IT – CEO, COO, CFO muszą od początku firmować transformację jako priorytet całej organizacji
Jeśli cyfrowa inicjatywa nie schodzi z ust prezesa na każdym firmowym town-hallu, załoga może uznać, że to tylko „kolejna zabawka działu IT”.
Przykład z praktyki: CEO pewnej firmy transportowej, choć nie była ekspertką od technologii, rozumiała strategiczny cel projektu (skrót czasu obsługi zleceń o 20%). Regularnie komunikowała postępy, świętowała drobne sukcesy i łączyła każdy wynik z tym celem 20%.
Po pół roku firma zbliżyła się do celu, a co ważniejsze – wszyscy w organizacji wiedzieli, że to ważne dla całego biznesu. Takie zaangażowanie zarządu zmienia postrzeganie transformacji z „fanaberii IT” na „kluczowy kierunek firmy”
Zburzenie silosów: Transformacja w TSL dotyka wielu działów naraz – operacje, spedycja, magazyny, IT, finanse, sprzedaż. Jeśli każdy będzie działał we własnej bańce, pojawią się tarcia (np. nowy system tras może poprawić wykorzystanie floty, ale jeśli dział obsługi klienta nie będzie miał wglądu, pogorszy się komunikacja z klientami). Rozwiązaniem jest powołanie międzydziałowego zespołu sterującego z przedstawicielami kluczowych działów
Taki zespół działa jak ambasadorzy transformacji – pilnuje, by optymalizując jeden obszar, nie zepsuć innego, identyfikuje konflikty interesów i szuka kompromisów. Włączanie różnych zespołów od początku buduje współodpowiedzialność – zamiast oporu „narzuconej zmiany” ludzie widzą w tym wspólny projekt, na który mają wpływ. To szczególnie ważne w firmach logistycznych, gdzie pracownicy terenowi (kierowcy, magazynierzy) często czują się pominięci przy decyzjach IT. Angażując ich na wczesnym etapie projektu unikamy sytuacji, że system „nie pasuje do realiów pracy”.
Komunikacja i zarządzanie zmianą: W każdej firmie znajdą się pracownicy obawiający się automatyzacji („czy nie stracę przez to pracy?”) albo po prostu niechętni nowościom. Aktywne zarządzanie zmianą to obowiązek liderów transformacji. Trzeba jasno komunikować dlaczego wprowadzamy dane rozwiązanie i jakie korzyści przyniesie pracownikom
Na przykład podkreślajmy, że nowy system telematyczny nie zastąpi ludzi, tylko wyeliminuje żmudne ręczne wprowadzanie danych i zmniejszy liczbę pomyłek, co odciąży pracowników (jeśli faktycznie tak jest)
Dobrym pomysłem są programy pilotażowe i szkolenia – pozwalają oswoić się ze zmianą w mniejszej skali, dać ludziom czas na naukę. Gdy pracownicy zobaczą, że technologia ułatwia im pracę (np. spedytorzy dzięki algorytmom szybciej znajdują wolnego kierowcę, handlowcy dostają lepsze dane o statusie dostaw), ich nastawienie stanie się pozytywne.
Pamiętajmy też, że opór nie zawsze jest czymś złym – często wskazuje obszary, które wymagają dopracowania. Gartner wskazuje, że firmy, które „oswajają” opór załogi i traktują go jako cenną informację zwrotną, zwiększają szanse powodzenia transformacji o 62%
Zamiast tłumić krytykę, liderzy powinni zapytać: dlaczego ludzie stawiają opór? Może nowy proces wydłuża kierowcom dzień pracy? Może interfejs jest nieintuicyjny? Rozwiązując te problemy, robimy projekt lepszym razem z załogą. Takie podejście – angażujące nawet najbardziej sceptycznych pracowników – znacząco zwiększa akceptację zmian i ich zaangażowanie
Technologia jako narzędzie realizacji strategii – studium przypadku
Aby zobrazować powyższe zasady, przyjrzyjmy się skrótowo historii pewnej polskiej firmy transportowej (przykład na bazie rzeczywistego case’u).
Firma ta borykała się z przestarzałym procesem dyspozycji: planowanie tras odbywało się ręcznie na telefon i Excel, kierowcy często jeździli „na pusto”, dokumentacja była papierowa.
Efekt – niska efektywność, częste opóźnienia i frustracja kadry. Zarząd wiedział, że potrzebuje cyfrowej zmiany, ale miał też świadomość, że sama technologia nie wystarczy. Zamiast kupować od razu drogi system i „wrzucać go” na organizację, zrobili krok wstecz i zastosowali opisane powyżej podejście:
- Precyzyjne cele biznesowe: Ustalono dwa główne cele: (1) zmniejszenie opóźnień w realizacji zleceń o 30% oraz (2) poprawa współpracy między kierowcami a dyspozytorami (mierzone spadkiem rotacji kierowców o 15%)
- Każdy z tych celów rozbito na mierzalne rezultaty (OKRy) – np. skrócenie średniego czasu planowania tras z 60 do 30 minut (dla celu 1) i pełne przejście z komunikacją na aplikację zamiast SMS/telefonów (dla celu 2) Dzięki temu wszyscy wiedzieli, co dokładnie oznacza „sukces” i jak będzie mierzony.
- Zaangażowanie liderów i międzydziałowy zespół: CEO i COO osobiście firmowali projekt, komunikując, że to kluczowy element strategii firmy na najbliższe lata, a nie eksperyment IT. Powstał komitet sterujący z szefami spedycji, przedstawicielami kierowców, specjalistami IT i finansów – tak by każda perspektywa była uwzględniona od początku. Dyspozytorzy i kierowcy mogli zgłaszać swoje bolączki starego systemu zanim jeszcze wybrano nowy – dzięki czemu czuli się współtwórcami rozwiązania, a nie jego ofiarami,
- Ewolucyjne wdrożenie: Podzielono transformację na etapy (mapę drogową)
Faza 1: analiza procesów i wybór rozwiązania – zamiast gotowego SaaS wybrano platformę, którą można dostosować do specyfiki firmy (by nie wymuszać zmiany wszystkich procedur na raz)
Faza 2: pilotaż – wdrożenie systemu dyspozycji na jednym oddziale i 20% floty, równolegle intensywne szkolenia użytkowników. Błędy wychwycone w pilotażu poprawiano na bieżąco.
Faza 3: rollout – stopniowe rozszerzenie systemu na całą flotę i kolejne regiony, monitorowanie wydajności, korygowanie ustawień.
Takie etapowe podejście pozwoliło unikać paraliżu operacji – zmiany następowały płynnie, a ludzie mieli czas się przystosować. Każdy kolejny krok wymagał osiągnięcia pewnych kamieni milowych (np. 80% użytkowników aktywnie korzysta z aplikacji), co warunkowało przejście dalej – to zapobiegło „rozwlekaniu” projektu z niedopracowanymi elementami.
- Wyniki i wnioski:
Po 12 miesiącach od startu, firma mogła się pochwalić konkretnymi rezultatami: opóźnienia spadły o 30% zgodnie z celem, średni czas planowania trasy faktycznie zmalał do ~25 minut, punktualność dostaw przekroczyła zakładane 80%, a rotacja kierowców spadła o 17% – nawet więcej, niż oczekiwano
Co istotne, osiągnięto to bez dramatycznego zwiększania kosztów – wręcz przeciwnie, oszczędności z lepszego planowania tras i redukcji pustych przebiegów sfinansowały nowy system w ciągu pierwszego roku. Kadra zarządzająca podkreślała jednak, że technologia była tu ostatnim ogniwem: najpierw dopracowano strategię i procesy, następnie zaangażowano ludzi, a dopiero na końcu wdrożono narzędzie wspierające te zmiany. To odwrotność podejścia firm, które zaczynają od kupienia systemu, a potem próbują dopasować do niego organizację.
Najważniejsze wnioski dla CTO
Przypadek powyższej firmy pokazuje w pigułce, co odróżnia udane transformacje od nieudanych. Warto zebrać te lekcje:
- Zaczynaj od dlaczego, nie od co – Zdefiniuj konkretne cele biznesowe i powiąż je z inicjatywami cyfrowymi. Technologia ma rozwiązać realny problem lub usprawnić kluczowy wskaźnik, inaczej będzie tylko gadżetem.
- Strategia ponad projektem IT – Traktuj transformację jako element strategii firmy, a nie jednorazowy projekt działu IT. Każdy w firmie (od zarządu po operacje) musi rozumieć biznesowy sens zmian. Jeśli transformacja nie wpisuje się w długofalowy plan rozwoju firmy, zatrzymaj się i przemyśl to ponownie.
- Zaangażowanie zarządu i liderów biznesu – Aktywne wsparcie CEO/COO/CFO daje sygnał organizacji: „to ważne, pilnujmy tego”. Liderzy powinni komunikować postępy, łączyć projekt z wizją firmy i usuwać przeszkody polityczne. Transformacja prowadzona wyłącznie przez CTO lub CIO, bez poparcia reszty zarządu, będzie postrzegana jako „kolejny projekt informatyczny” i może ugrzęznąć.
- Ludzie, ludzie, ludzie – Inwestuj czas w szkolenia, komunikację, budowanie buy-in. Słuchaj obaw pracowników i reaguj na nie. Rób pilotaże, zbieraj feedback, koryguj kierunek. Transformacja uda się tylko wtedy, gdy pracownicy ją przyjmą i staną się jej ambasadorami, a nie wrogami. Pamiętaj, że nawet negatywne głosy są cenną informacją, co poprawić – wykorzystaj je, zamiast ignorować.
- Ewolucja zamiast rewolucji – Opracuj roadmapę zmian. Dziel projekt na fazy, wyznaczaj kamienie milowe. Dzięki temu unikniesz paraliżu bieżącej działalności i zyskasz okazję do świętowania drobnych sukcesów (co motywuje zespół). Wdrożenie wszystkiego na raz grozi chaosem – lepiej uczyć się
i adaptować po drodze. Jak wykazał Gartner, większość firm próbuje realizować nawet cztery transformacje rocznie! – to stanowczo za dużo. Skup się na kilku kluczowych aspektach, dowieź je do końca, potem idź dalej.
Na koniec zadaj sobie kilka kontrolnych pytań (jako CTO lub sponsor transformacji):
- Czy potrafię wskazać 2–3 główne cele biznesowe, jakie osiągniemy dzięki tej transformacji? (Np. „obniżymy koszty operacyjne o 15%”, „wejdziemy na rynek dostaw same-day”.)
- Czy cały zarząd „gra do jednej bramki” i wspiera projekt otwarcie? Czy też tylko dział IT o nim mówi?
- Czy mamy wskaźniki i OKRy, które pozwolą mierzyć postępy i rozliczać efekty? (Bez tego trudno zarządzać i utrzymać kierunek)
- Czy plan wdrożenia przewiduje etapowanie, pilotaż, testy – czy raczej ryzykowny „big bang”?
- Czy zespół liniowy (kierowcy, spedytorzy, magazynierzy…) jest zaangażowany od początku? Czy raczej czeka nas opór, bo ludzie nie rozumieją zmian?
Jeśli na któreś pytanie trudno odpowiedzieć twierdząco, istnieje ryzyko, że transformacja wykolei się zanim osiągnie cele
Natomiast jeśli wszystkie elementy układanki są na miejscu – jasna strategia, mierzalne cele, zaangażowani ludzie i rozsądny plan wdrożenia – masz dużą szansę dołączyć do grona tych firm, którym transformacja cyfrowa naprawdę odmieniła biznes na lepsze.
Źródła
- PwC (2024), Digital Trends in Operations Survey – Wyniki badania 600 szefów operacji i łańcucha dostaw (USA) nt. efektów inwestycji w technologie
pwc.com
- Gartner (2024), Logistics Transformation Survey – Podsumowanie badania 306 firm (globalnie) dot. transformacji logistycznych
foodlogistics.com
- McKinsey (2024), Digital logistics: Into the express lane? – Analiza wdrożeń cyfrowych w logistyce; >85% firm widzi wartość, ale napotyka wyzwania integracji i zmiany organizacyjnej
- EY / Forbes (2023), Why digital transformations fail – Wypowiedzi liderów EY Americas (Sumit Dutta) o ~70% porażek w transformacji cyfrowej i znaczeniu dopasowania procesów
ey.com - Trans.eu (2024), Raport “Cyfrowa spedycja – możliwości, wyzwania i perspektywy” – Dane rynkowe i prognozy dot. cyfryzacji TSL (m.in. prognoza WEF 2025: +1,5 bln USD w TSL)
tff.trans.eu
